Трудовой кодекс

К мировой экономике подкралась новая волна Великой рецессии. Преддефолтная лихорадка, накрывшая развитую Европу, подкралась к Штатам и России. Но в отличие от 2008 года, СМИ не спешат успокоить людей.

Успокоить (за деньги) людей берутся московские агентства по тимбилдингу. В ожидании новой волны кризиса («высокий» сезон для специалистов по психологической разгрузке) они предлагают неуверенным в себе офисам срочно пройти «стресс-тест на устойчивость коллектива».

Спрос на стресс-тесты растет у финансовых компаний

Задача теста — узнать слабые и сильные стороны человека и научить его управлять ими в стрессовой ситуации. По итогам тренинга агентство представляет руководству компании список кандидатур на отсев, то есть увольнение. Но отсеиваются только совсем безнадежные — если очевидно, что сотрудник не готов выдержать стресс.

Подобное тестирование, например, с недавних пор ежедневно проходит в Москве в Центре детского досуга и творчества на Чистых прудах. Бизнес-тренеры центра Маргарита Грин и Елизавета Сурина говорят, что заказчиками тренингов выступают в основном компании финансового сектора — банки и страховые фирмы. «Спрос на стресс-тесты увеличивается волнами, — делится Сурина. — Первая волна была после усугубления кризиса в Греции. Затем пошли люди, напуганные госдолгом в Италии. Ну а теперь — вообще вал».

Как определяют кандидатов «на отсев»

На тренинги посылают сотрудников головных офисов, менеджеров по продажам, руководителей среднего звена. Это офисные сотрудники, от которых требуется максимальная собранность. В то же время именно они чаще проявляют неадекватную реакцию в кризисные моменты, что многократно усугубляет положение компании. Поэтому компания заранее хочет выявить слабые звенья.

Грин и Сурина сотрудников офиса условно делят на четыре группы (по методике американского психолога Уильяма Марстона) — на «молчунов», «паникеров», «сплетников» и «скрытых лидеров». Самый многочисленный тип — «молчуны». В кризисной ситуации они сохраняют внешнее спокойствие и соглашаются на любые меры руководства — на сокращение оклада, сверхурочные работы и пр. При этом внутри «молчунов» тихо кипит недовольство. Продолжая молчать, они скрыто саботируют рабочие процессы, отсиживая день за днем. «Это так называемые представители планктона. Если вовремя не вступить с «тихонями» в доверительный и мотивационный разговор, вы получите настоящих диверсантов офиса, — поясняет Сурина. — Другое дело — «паникеры». В нормальной ситуации они показывают высокие результаты, выполняют титаническую работу, но в кризис теряют всякое самообладание. Становятся агрессивными, ищут врагов, нападают на коллег, вместо того чтобы сосредоточиться на работе».

Сурина говорит, что «паникеры» уважают силу, поэтому к ним применимы адекватные меры — язык ультиматумов, выговоры. В сложный период их лучше вообще держать подальше от остального коллектива. Можно отправить в длительную командировку или загрузить большим объемом работы. «Если с «паникерами» умело управляться, они станут самыми эффективными сотрудниками, — говорит Сурина. — Но их нельзя перехваливать и слишком прессовать. «Паникеров» всегда преследует мысль, что над ними висит угроза увольнения. Так что они могут быстро износиться».